Индивидуально я работаю с людьми, которые принимают решения: собственниками, первыми лицами, руководителями, а также с любым человеком, который приходит с запросом, связанным с профессиональной эффективностью.

Запрос может быть:

Так бывает часто. Например, человек приходит с запросом «помочь выстроить структуру компании», а в процессе становится ясно, что основное препятствие перед ростом не структура, а неуверенность в своих решениях и страх брать на себя управленческую роль. В результате мы:

Я не беру запросы:

Моя зона — эффективность деятельности: бизнес, работа, управление, решения, ответственность, публичность, влияние.

Для тех, кто планирует более глубокую и системную работу, возможен контракт на 10 часов:

Это вариант для тех, кто предпочитает не «тушить пожары», а последовательно разбирать систему.

Это преимущественно консалтинговый формат. Индивидуальное психологическое консультирование в рамках командных проектов я не веду. В этом формате она просто не нужна.

Почти всегда это длительные проекты.

Например, стратегическая сессия — это не один день «поговорили и разошлись», а процесс, который может занимать 4–6 месяцев. В него входит подготовка, проведение сессии, сопровождение команды по внедрению решений.

Этап внедрения может длиться от 1 до 3 месяцев, а иногда и до года — в зависимости от задач компании.

Логика расчёта простая и прозрачная.

Проводим брифинг - это первая встреча, где обсуждаем проблемы и задачи. По итогам определяем проект и его задачи. Формируем коммерческое предложение с примерным количеством часов. Заключаем договор. Начинаем работать.

Условия:

Никаких сюрпризов, внезапных доплат и «ой, мы тут ещё подумали».

Чтобы начать со мной работать, достаточно написать мне в личное сообщение в Telegram. Мы коротко обсудим запрос, формат работы и дальше договоримся о следующих шагах.

Если коротко: я продаю не время, а результат, но считаю его честно — в часах. Это позволяет мои клиентам спрогнозировать и время, и деньги.

Бизнес в 2026-м: как пройти через год, в котором деньгами не спастись

О том, что 2026 год станет для бизнеса полосой препятствий на выживание молчит только ленивый, слепой или откровенный дурак.

Если вы управляете бизнесом, в ближайшие месяцы вам придётся принимать решения под жестким давлением изменившейся в очередной раз деловой среды. Бюджеты сворачиваются, затраты растут, привычные модели перестают работать.

Факторы, усиливающие нагрузку на бизнес в 2026 году:

· Повышение ставки НДС до 22%;

· Удвоение страховых взносов для МСП;

· Рост расходов на 10–15% у компаний с высокой долей зарплат в себестоимости;

· Совокупная фискальная нагрузка у отдельных компаний достигает 70%.

При этом спрос продолжает снижаться, кредиты дорожают, поддержка государства сокращается. По оценкам аналитиков, малый бизнес входит в период устойчивого структурного сжатия.

Цифры говорят сами за себя: по прогнозу Минэкономразвития ВВП вырастет на 1,3%, Центр макроэкономического анализа указывает на рецессию, а Кремлёвский центр предупреждает о риске банковского кризиса. Управленческие решения, которые работали в прошлые кризисы, теперь теряют эффективность. Больше не получится «нарастить объём» или «переждать».

Вызовы 2026 года:

• Рост косвенных налогов и обязательных платежей.
• Повышенные требования к налоговому контролю.
• Падение маржи в рознице и сложные условия для малого B2C бизнеса.
• Снижение доступности финансирования – продолжающийся тренд.
• Рост нагрузки на оборотные средства.

Какие есть управленческие решения?

Первое — финансовое.

Рост выручки больше не гарантирует рост прибыли. Часто вообще наоборот. Модель, в которой деньги зарабатываются за счёт объёма, перестаёт работать. Новая логика — зарабатывать больше при меньшем обороте. Это требует смены фокуса с выручки на маржинальность и управления ресурсами на уровне структуры затрат и финансового цикла.

Практические действия:

• Пересчитать модель с выделением постоянных и переменных затрат.
• Видеть маржинальность по продуктам, клиентам и каналам.
• Управлять ассортиментом и фокусироваться на валовой прибыли.
• Сокращать постоянные издержки.
• Ускорять оборачиваемость и снижать потребность в займах.

Второе — организационное.

Финансовую устойчивость невозможно обеспечить без управляемой команды. В условиях ограниченных ресурсов именно команда становится ключевым ресурсом. А значит именно она требует инвестиций, расчётов и внимания. Мое мнение – не меньше, чем финмодель. Какую бы классную схему вы не нарисовали, вам понадобятся стрессоустойчивые заряженные на преодоление полосы препятствий люди, которые встанут с вами бок о бок.

Практические действия:

• Определить ключевое ядро команды: 5–20 человек, отвечающих за критические функции.
• Перераспределить зоны ответственности и усилить среднее звено. То есть серьезно поработать с архитектурой бизнеса.
• Оцифровать процессы, чтобы видеть, где сбоит. Внедрить краткие циклы обратной связи с командой, чтобы обеспечить скорость реакции на эти сбои.
• Перемещать сотрудников между задачами и обучать внутри компании. Обучать, обучать, обучать.
• Использовать HR-аналитику для оценки рисков, вовлечённости и текучести. Особенно качественными методами.
• Привязать мотивацию к маржинальности и эффективности, а не к объёму.

Почему это работает? Потому что замена персонала становится еще более дорогой. Нужных специалистов мало, стоят дорого, адаптируются долго. Но в каждой компании уже есть сотрудники, которые знают процессы, клиентов и продукт. Инвестиции в удержание и развитие таких людей дают прогнозируемый результат: управляемость, адаптивность и снижение рисков. И эти инвестиции гарантировано дешевле, чем найм

Что делать?

Проверьте, готова ли ваша команда пройти год вместе с вами. Пересчитайте финансовую модель, исходя из новой реальности. Упростите структуру, откажитесь от затрат, которые не работают на прибыль. Определите ядро команды и вложитесь в него. Поддерживайте управляемость, считайте маржинальность и работайте с теми, кто уже рядом.

Деньги тают. А команда при правильном «уходе» может сработать как система стабилизации. И именно на неё в 2026 году можно будет опереться.

Я не претендую на звание бабы Ванги 2026 года. Но считаю, что бизнес, который готовится к худшему более устойчив, чем любители камлать на космические силы для привлечение удачи.

Всем шелеста в карманах и долгих и счастливых бизнес-лет.

Вернуться на сайт

Когда в компании встаёт вопрос текучести, чаще всего обсуждают зарплаты. Реже причины ухода. И почти никогда не обсуждают реальную стоимость сотрудника. Между тем в 2024–2025 годах именно стоимость найма, удержания и замены персонала становится для бизнеса критическим фактором устойчивости.

По данным разных источников в 2025 году стоимость найма одного сотрудника в России значительно выросла. Только этап подбора и привлечения кандидатов обходится работодателю в среднем от 100 000 до 200 000 рублей, а для специалистов и руководителей эта цифра существенно выше.

В структуру этих затрат входят:

При этом эти суммы не включают зарплату сотрудника, налоги и страховые взносы, а также потери в эффективности на этапе вхождения в роль. Для ключевых специалистов и управленцев итоговая стоимость замены может достигать миллиона рублей и более.

Второй распространённый сценарий — удержание за счёт повышения зарплат и бонусов. В 2025 году большинство компаний были вынуждены индексировать оплату труда на 10–20% и выше. С учётом страховых взносов это увеличивает годовые затраты на одного сотрудника на 15–30%.

Материальное удержание даёт быстрый, но краткосрочный эффект. Новые выплаты быстро воспринимаются как норма, а уровень вовлечённости возвращается к прежнему. При этом такие расходы становятся постоянными и плохо поддаются гибкому управлению.

Отдельно в источнике рассматриваются нематериальные инструменты:

Средние затраты на такие меры составляют от 25 000 до 95 000 рублей в год на одного сотрудника, а это в разы меньше, чем найм или постоянное повышение зарплаты.

Особое внимание уделяется проектам по развитию корпоративной культуры. Для компании численностью 50–200 человек такие проекты стоят от 300 000 до 2 000 000 рублей, что в пересчёте на одного сотрудника составляет 1 500–40 000 рублей в год.

Для малых компаний (до 30 человек) даже базовые программы корпоративной культуры с бюджетом 100 000–500 000 рублей в год позволяют:

Я подготовила подробное исследование, в котором сравнивала стоимость найма, программ удержания и проектов по развитию корпоративной культуры. Его можно скачать по ссылке.

Сравнение трёх подходов — найма, материального удержания и развития корпоративной культуры — показывает:

В условиях дорогого и дефицитного рынка труда инвестиции в удержание и развитие сотрудников оказываются не только управленчески, но и экономически более выгодными, чем постоянная замена людей.